对国内的ERP厂商而言，困扰他们的不是技术和产品，而是能否找到一个更好的软件销售模式，尤其在中小企业市场。因此，突破渠道“最后一公里”成了他们当前最大的挑战。
2006年的这个春季，信号一个接一个地发出，ERP新一轮攻防战开始了：微软、SAP和甲骨文正一步步蚕食着高端ERP市场的份额，并不断加大对中小企业市场的投入。这迫使国内ERP厂商不得不做出大幅度的战略调整，渠道再次成为他们赖以生存的“救命稻草”。
甚至，对于合作伙伴和渠道的一致“渴求”，几乎同时被写进了用友、金蝶以及浪潮三家国内ERP厂商2006年的发展战略之中。
现在，困扰他们的不在于技术和产品，而是能否找到一个更好的软件销售模式，尤其在中小企业市场。因此，突破渠道“最后一公里”成了他们当前最大的挑战。
变化：国内ERP厂商渠道招募忙
镜头拉回到两个月以前，2006年2月11日，一则《用友三地试点员工创业，变相裁员引发质疑》的新闻报道在业内引起轩然大波。
报道指出，用友在武汉、温州和安徽三家分公司的员工将有一部分被鼓励离职创业。“公司的意图是让我们就地转为用友的代理商，以扩大渠道。用友表示将根据职位高低和个人情况予以价值8万元～15万元不等的软件产品支持。”温州分公司一位不愿具名的经理人对本报记者表示。
实际上，用友总裁王文京希望通过此举向渠道表明，用友将在中低端产品市场上加重分销力度，加快推进用友的“ERP普及”战略。
不仅如此，在用友2006年的战略中也有着这样的描述：“用友软件将战略性加强商业伙伴业务，快速推动ERP产业链建设，强化合作共赢模式，增强对合作伙伴的业务与管理支持，大力发展销售、服务、产品、技术等各类伙伴，进一步增强对用户的服务支持网络，提高市场覆盖度和占有率。”
本报记者另外获悉，近期用友小型管理软件事业部也开始了新一轮的渠道招募工作，希望加强在地县级市场的深耕，并提出覆盖2000个地县的经营目标，借此迅速建立起规模化的全国性小型管理软件渠道体系。
这显然明确了未来一段时间用友将把拓展渠道作为重中之重。同样可以想见的是，如何调理渠道与分公司之间的关系，将是对用友的一大考验。
半个月之后，用友的老对手金蝶同样启动了“金蝶软件7类渠道伙伴盛大招募”的计划。2月28日，金蝶总裁徐少春在“让ERP个性化计划”发布会上更发表了新的“挑战”宣言：“金蝶将联合合作伙伴，在巩固华东、华南市场的基础上，重点突击华北市场。”
“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴。”徐少春表示，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴；在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一层面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利；而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。
无独有偶，3月22日，浪潮ERP也宣布2006财年将全面推行三大战略转变：业务架构方面由引领高端转变为高、低兼顾；营销策略方面由积极跟进转变为全面出击；研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。为此，浪潮ERP调整组织架构，将全部业务划分为平行的五大业务群组：集团管理（GS）、行业ERP、标准ERP（PS）、易系列(Express)、服务，并广纳ERP渠道，加大在渠道的投入力度。而将业务进行细分，按不同的市场策略和运营模式面向不同的目标客户群，这是在现阶段条件下，浪潮ERP的现实选择。
“渠道建设和市场营销一直是浪潮实现软件产品规模化销售的软肋。”浪潮集团高级副总裁王兴山表示。据了解，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。
对于三家国内ERP厂商近期在渠道策略上的变化和调整，业内人士认为，采用什么样的渠道和什么样的手段来营销，是眼下ERP厂商思考的重中之重，而普及化也好、个性化也好，甚至是突破也好，只是其渠道策略的幌子。
压力：全球软件巨头秘密渗透
3月28日、29日，用友和金蝶先后公布了2005年财报。报表显示，这两家公司2005年度净利润同比分别上扬42.33%和40%，营业额也显著飙升。这和去年财报的“增收不增利”(主营收入增加、净利润却下滑)有了一个鲜明的对比。
不过，在用友与金蝶漂亮的成绩单面前，也有业内人士不乏保留意见。其观点是，用友与金蝶目前的战略布局事实上都还没有完成，在高端市场与国际厂商尚存相当差距。因此，“未来可能难以有如此持续性的增长”。
可以说，由于缺乏大型、有实力的软件企业，中国的ERP产业一开始就处于一种变数无穷的被动局面。最大的挑战还在于，全球软件巨头们对中国市场的策略已经发生了巨大的变化--从自己单干，瞄准高端市场转变为收购，锁定中低端市场，毕竟，目前国内企业能上大型软件的还是太少。
很明显的案例是，微软近年在中国频频投资，其金额对中国的软件企业来讲不算小数；IBM的软件部门也从去年开始大力拓展渠道；此外，SAP、甲骨文等企业此时已不再安心于只掌握汉普、新华信等少数几家高端实施渠道商，为了快速、大面积地铺货销售，中国传统的低端ERP和财务渠道也成为他们关注的对象。
过去三年时间，甲骨文已经陆续将仁科、JDE、Siebel、TimesTen、Oblix以及Retek收入囊中。这些公司在各软件细分行业里均做得十分优秀，而对他们的收购，软件研究资深人士黄先生告诉记者，甲骨文要的就是这些软件公司的客户资源。
据记者了解，在刚刚过去的两个月时间里，甲骨文在全国范围内组织了一轮大规模的中小企业软件市场巡展活动。据了解，此活动目的有二：一是直接面向客户推广，二是招募新渠道，并向其提供培训。
SAP同样也没有闲着，在过去三年中，为加速对中小企业市场的占领，SAP中国频频出招。例如，采取分包制，选取具有渠道优势的全国性、区域性代理商，对其进行软件产品销售授权；选择在某些行业领域拥有深厚人脉的合作伙伴进行联合产品开发等。
据了解，自2002年宣布进入中小企业市场以来，SAP目前在中国拥有逾700家客户，但这一数量对庞大的中国市场来说显然难以让SAP高层满意。因此，近期业内也传出SAP欲收购以中小企业市场见长的速达软件。
业内人士认为，微软、SAP和甲骨文正一步步蚕食着国内高端ERP市场的份额，而且不断加大对中小企业市场的投入。这预示着中国ERP行业新的危机已经来临，而他们唯一可以选择的应对办法只能是再次抓住渠道。
变数：突破渠道能否成功？
事实上，整个2005年，王文京和用友关于ERP提到最多的就是“普及”二字。通过建立产业联盟、建立ERP体验中心、同院校合办ERP实验室、模拟沙盘演示销售等方式，用友面向中小企业客户的“ERP普及运动”可谓声势浩大。这一年，仅用友建在各地的ERP体验中心，就达100多家。
这一“运动”所代表的是用友低端产品战略，效果也显著，低端产品成为用友2005年业绩的重要贡献者。不过，这一“运动”的负面效果在于，分公司受益了，但大部分渠道却受伤了。
软件研究资深人士黄先生认为，用友在渠道政策上的确存在界限划分不够明确的问题，地方分公司同当地代理经常发生抢单冲突，互相压价，这也影响了用友的利润率和品牌形象。另一方面，黄先生告诉记者，用友在全国各地大概有28家分公司，由于软件销售的特殊性，在客户打单的过程中，都必须要一名甚至数名人手盯住，但是这就带来了一个难题，分公司不可能无限制的增加人手，因为这会使管理费用成倍增加。
显然，目前国内ERP厂商遭遇的困局在于，渠道体系的提升势必影响到之前已经建立的直销体系（尤其是分公司和直销团队的利益），反之又会变成一种成本负担。因此，国内ERP厂商对这两种销售模式必须有所舍弃和合理设计。
昆明威豪软件一位不愿透露姓名的人士认为，正如在中高端ERP市场运作那样，虽然提了重视渠道，但由于软件厂商分公司的活动能力太强，会不会使得这个策略又陷入“成本无法控制”的怪圈之中。此外，他还担心，一旦扩大了渠道规模，反过来又会使渠道为争抢客户导致市场混战，最终使利润下降，那就得不偿失了。
不得不提的还有，这些年低端软件渠道的日子也不是很好过，因为他们曾经被国内ERP厂商“边缘化”过，而这在无形中也损耗了中小管理软件渠道的忠诚度。
事实上，如何提高渠道的质量也成为一个难题。接受记者采访的哈尔滨金牌丽人公司总经理吴声举就认为：“管理软件销售不是轻而易举就能上手的，哪怕是跟单人员也必须精通管理软件，否则一个问题答不上来就很容易影响客户信任度。”
据本报记者了解，作为一名合格的能“拿单子”的软件代理公司销售人员，一般的培训时间都需在半年左右。打单人员的要求尚且如此之高，相形之下，很多试水者自然只能望而却步。
“目前形势很复杂。” 黄先生认为，重视渠道从策略上来说并没有错，但最终能否取得成果，还要看渠道的合作态度以及国内软件厂商的执行力了。
